23｜香农第二定律（二）：到底要不要扁平化管理？

你好，欢迎来到我的《信息论40讲》。

今天我想和你讨论的是，信息时代的企业到底要不要扁平化管理。这一讲的内容可以帮助我们从管理和商业上进一步理解香农第二定律。

扁平化的管理，顾名思义，就是管理的层级要足够少。我们先说说不这么做有什么后果。

数字设备公司（DEC）曾经是历史上第二大的计算机公司，它在小型机和操作系统技术上从来不曾落后过，但是到了上个世纪90年代就关门了，其主要的原因是管理方式无法适应信息时代的要求了。

该公司曾经出现过上下九级只有一个单一汇报人的奇葩现象，即一个高级副总裁手下只有一个副总裁，后者手下只有一个资历更浅的副总裁，这位副总裁下面只有一位高级总监，以此类推，最后由一位一线经理指挥仅有的一个工程师。也就是八个领导指挥一个干活儿的。

这样糟糕的管理有两个明显的危害，首先是中间六七层都是冗余人员，使得企业的成本剧增，另一方面，使得上下沟通的带宽变得非常窄。

我们知道 带宽等于一收一发两端的互信息，这东西是随着信息传递次数衰减的。 假如经过一次传输，互信息是原来信息的90%，八次下来就只剩下1/3了，下面工程师做的事情，恐怕早就不是上面要的了。

今天新一代的企业，管理层级相对较少，这里面有历史的成因，因此新的企业看到过去企业的问题，可以避免。也有竞争的原因，今天信息交流比较通畅，容易形成赢者通吃，上下交流效率太低的企业就被淘汰了。因此，今天哪怕是一个决策极为不民主的家族企业，也在努力往扁平化管理上面靠。

但是，将层级减少后， 是否就真的受到了扁平化管理的好处？也未必。

我们再看一下另一种极端情况，就是一个老板下面有上百个直接的汇报者。这看似是绝对的扁平，而且管理者的意图可以直达每一个汇报者，但是这样的管理其实效率同样很低，因为管理者自身通信的带宽是有限的，他要传递的信息量又太大。

根据香农第二定律，他只有两个结果， 一个是降低自己的信息传输率， 也就是说延长信息交流的时间，比如把每周和下属进行一次的交流，延长到每个月一次，这样的结果无非是，下面真出现什么问题，他根本没法察觉。

第二个结果就是将大量的信息硬往不宽的信道里塞， 整天晕头转向，其结果是完全失真，信息沟通的效果还不如前一种。

还有一种虚假的扁平化管理， 就是虽然在汇报关系上，底层员工可以直接向高层领导汇报，但是层级设置过于分明，部门的边界过于明显，你想约领导的时间他永远没空，你想和旁边部门沟通，你的领导会觉得你不忠，这种扁平化就没有意义了。

你可能会在一些单位中看到这样的现象：

开大会时，会场的座位就分为了三六九等，参会级别最高的领导坐在主席台上，座位前还有个名牌；第二等级的领导坐在第一排，有桌子有茶水；第三等级的领导坐在前面比较好的预留位子。其他员工在后面和旁边随便坐。

每个人的办公场所完全与职级挂钩，中层以上的干部享受独立办公室，高层干部拥有豪华办公室，有些公司的CEO或者创始人甚至一个人占几层楼，而员工则挤在小隔间里，甚至有些新来的员工要在过道里临时搭个办公桌办公。

上级对下级具有过大的人事权，从招聘、考核评估到提升无不由上级说了算，因此下级会过分看重直接领导的态度，而不是公司的利益。上级也会把下级员工看成自己的私产，并且为了提升自己在公司的地位，不断扩大自己下属的人数。

同时，上级还对内部调动的下级进行打压，每次都将最差的考核评分给予那些希望流动的员工，使得这些员工因为具有了不良的业绩考核记录而难以提升。

上面说的管理方式，即使在汇报关系上再扁平，也起不到信息沟通顺畅的目的。因为各个层级之间，一旦分出了三六九等，信息再往下一层层传递时，就难免人为地根据自己的目的，“截流”一些信息。下属往上汇报时，完全可以报喜不报忧，甚至把丧事当喜事办，因为第一级的管理者无法绕过第二级的中间层向第三级的员工了解真实情况。

类似的，上级向下级传递企业的精神时，中间任何一个环节都可以随意夹杂私货进去。我观察一些企业，发现有些总监让员工做的事情，完全不是公司希望的，而是他的私活。

在Google就出现过原本是半个人工作量的活，被一位总监安排了三个全职员工去做，当然这位总监也往里掺杂了很多私活。所幸的是，Google的各个项目是公开透明的，越级沟通也被允许，因此这样的事情通常可以很快被纠正。

但绝大部分企业发现和纠正这种问题的时间非常长。 因为三六九等的职级和部门之间的壁垒将人与人通信的带宽变得非常窄，信息传输率就非常低， 同样一个信息传递出去的时间自然长，当然收集信息也变得困难。所以上面说的这种扁平化管理其实是虚假的， 其实本质和集权分层的企业一样，都让信息传递和反馈变得漫长，沟通成本增高。

比如清朝康乾两朝，皇帝都是勤政的好皇帝，但是到了他们统治的后期，对帝国的情况已经完全没有准确的了解了。等到了道光时，完全不清楚衣裳打个补丁需要多少钱，而光绪皇帝则不清楚一枚鸡蛋要多少钱。

一个企业里，再勤勉的领导，智力、见识和体力也未必能超得过康乾两位皇帝，如果不能保持信息沟通的流畅，就算把自己累死，也未必能把企业管好。

扁平化管理流行于信息时代，是有它的原因的。 这一方面是因为信息量太大，在管理上需要更多的带宽，另一方面是新的通信手段增加了带宽。

而扁平化管理从本质上讲，使得整个公司内部信息交流的带宽比过去有了质的提升，基于这样的带宽，对内合作可以变得更顺畅，对外能有更强的市场适应性。

所以， 扁平化管理的本质就是对香农第二定律的应用，保证一定带宽内的沟通效率或者利用科技提高带宽。 其实除了管理，市场推广也是一种应用， 市场推广的本质，也是增加对外沟通的带宽。

我们常说做生意要靠人脉，其实这个 人脉就是人与人交往的带宽。 买卖双方彼此认可，这在信息论上，就表现为彼此观点的互信息较高，这种情况下买卖就能达成。

如果人脉不够，发出的信息和获得的信息都有限，生意一定做不大。现代通信手段和传媒技术的本质，就是以相对低廉的成本让人们获得人脉。

在古代，浙江杭州周边的商品要想卖到南京上海去，就需要很长的传播时间，因为商品信息流通的带宽太窄，信息传输率不可能高。

有了近代的传媒，包括报纸、广播和后来的电视，商品信息传播起来就比较容易。这是因为信息传播的带宽增加了。但是，由于报纸和广播具有地域性的特点，电视广告的成本很高，因此大企业在这样的环境下收益多，小商家收益少。

互联网的出现不仅进一步扩展了带宽，而且让带宽的成本大幅度下降。这样浙江的小商品不仅能够很快卖到全国，而且不出几年就能卖到世界的各个角落。这就是利用了互联网这个廉价大容量传输渠道的结果。

从本质上讲， 阿里巴巴所做的事情，就是拓宽了商家和消费者之间信息交流的带宽。 这便是互联网思维，这种思维方式，是符合香农第二定律的。实际上，香农第二定律描述了自然界本身所固有的规律性，这也是它很容易应用于通信之外的原因。

那么同样是互联网公司，为什么大家要在淘宝上交易或者在京东上交易？这里面的原因还是带宽，当然这种带宽并非是指网速有多快，而是指互联网平台怎样能够建立起商家和买家之间彼此的信任。

我们在前面几讲中说过， 信道的容量，也就是带宽，是由双方的互信息决定的，在商业上，它就是双方的信任。 卖家传递的信息，和买家认可的信息一致，两种信息之间的互信息就高，带宽就大，生意就能做成。

相反，如果卖家吹得天花乱坠，买家不认可，互信息就为零，两者之间就没有沟通的带宽，生意就做不下去。中国早期失败的电商代表8848就没有能够让买卖双方在它的平台上产生信任，因此生意就做不下去。

因此，当我们说互联网思维时，不要老想着把东西放到网上，就是互联网思维了。 互联网的本质是通信工具，通信里面自有它的规律，比如香农第二定律。 做事情的时候符合了规律就做得顺利。

当然，在互联网时代， 除了信任，不信任也可以通过互联网来传播。

比如2019年5月有一则新闻，一位西安奔驰车主因为无法解决和厂家在汽车质量上的纠纷，一屁股坐在了汽车发动机盖子上痛哭，于是成为了网红，最后厂家和经销商不堪舆论指责，还算比较好地解决了这个问题。这位车主就是利用互联网思维让商家的负面信息迅速传播。

当然，我想更进一步告诉你的是，车主能够得到大家的支持，是因为她的行为引起了大家的共鸣。所谓共鸣，其实就是产生了很高的互信息，也就是大家对汽车经销商不合理的所作所为，都有共识。

要点总结

• 我们从多个角度讲述了扁平化管理，互联网思维和香农第二定律的关系。拓展带宽是今天我们所有人都需要做的事情。

• 我们特别强调了带宽是由通信双方的互信息决定的，这在人际交流中就是信任。

• 利用互联网的带宽，既可以传播正面信息，也可以传播负面信息，而后者无形中起到了社会监督的作用。

思考题： 什么样的企业不适合做扁平化管理，什么企业必须做扁平化管理？欢迎和我在留言区互动。

预告： 下一讲，我们说说对待错误的正确态度应该是什么。下一讲再见。

热门留言

陈C：公司是否采用扁平化管理，主要考虑公司内部的信息流动。因为信息传递中总会有损失，所以传递链条要尽可能短；但是同一层级的汇报人数过多，上级的带宽又不够，所以也不能过于扁平化。因此是否选择扁平化管理，是一个公司实际管理中，考虑到分工性质、通信手段、公司规模等多种因素后，所做的权衡。

从我对一些公司的观察来看，公司的业务形式，对是否应该采用扁平化管理，有非常重要的影响：

如果是一家传统的制造型企业，业务中很大一块是维持高效、稳定的批量化生产，那么这类企业通常就需要采用层级化管理。这么做的原因是，为了维持量产，领导到工人之间的信息传递，往往是简单明确的工作指示，信息量比较小，容易提高互信息。因此即便划分出几个层级，信息传递也不会失真太多。相反如果采用扁平化管理，大量信息直接汇报给领导，上下级沟通的带宽有限，效率就会降低。

相反，如果一家企业的业务并非以量产，而是创造性工作为主，或者协作体系中每个人的工作都很复杂，沟通的信息量很大的时候，层级越多信息损失就会越多，这类公司也就更适合扁平化管理。

然而事实上，考虑到部门间协作与公司规模的影响，层级化管理与扁平化管理往往是相互交织的。比如工厂里虽然有层级，但具体每一道工序的团队内部却是相对扁平的；同时为了增强部门间的协同，也需要跨部门跨层级的即时交流反馈。而像得到这样的公司，虽然适合扁平化管理，但随着规模达到几百人，产品越来越多样化，也必须分清部门，并且做一定程度的层级化调整。

Steve：#金勇笔记# #day23# #总结#

前面的描述可以画出几种不同的管理结构：

i) a->b->c->d .. ->h 其实 只有h是干活的 信息传播时层层损失；

ii) a -> {h1, h2, ... h100} 要么汇报周期变长，要么信道就“炸”了。

之前我在某公司工作的时候还要按指纹打卡， 公司规定是9点30-18点30，结果我发现部门普遍是18点25就开始收拾东西，然后18:30就排队走了。 而互联网公司则进入到另外一个状态，鼓励大家去拼搏去九九六，曰为工作弹性。

我想每家公司都各有各的特点： 人本身就是复杂的生物，而公司则是各种各样的复杂生物的聚集，所以才会有“管理学”“组织行为学”这些研究吧。

金勇分享

阿里巴巴公司有这样一句话，叫“让天下没有难做的生意”，再回想起十几年另外一些比阿里巴巴资历老很多的电商公司（如 eBay、卓越)，回看本讲中，我想大家就明白为什么它之所以成功了。

同样，我们看到Google的成功是降低了大家获取信息的门槛、Facebook与腾讯则连接了我们地球上三分之一的社会关系。 什么是好的产品，就是能够建立起人与人之间的信任的产品，对应着我们课程中的“互信息”。

互联网提升了信息传播的效率，在带宽上、在速度上。 但同样的，大家也要堤防一个事实，就是“假新闻”问题。

我最近有些焦虑，以至于几乎封闭了所有新闻资讯类的渠道--因为我会马上陷入一个不好的思考怪圈： 他为什么写这个？ 背后受什么驱使呢？ 我又为什么看到这个？ 所讲所写的是事实吗？ 还是想让我以为这个是事实呢？ ...

... ...

这种被负面信息包裹的状态，希望可以早点出来。

这是今天的笔记， 感谢。

金勇 2019年6月18日 两点

戚志光：关于什么样的企业不适合扁平化管理，我首先想到的是最特殊的例子——军队。 军队虽然不是企业，但是他是人类最古老的组织形式。这种组织最需要的是树立权威、令行禁止，所有的命令都必须被忠实的执行。在这样的组织里，很难想象一个将军指挥几个连长，然后几个连长指挥上万个士兵的组织结构。 根据香农第二定律来分析，军队要求信息的传递普遍是单向的，不需要太多的互信息，所需要的带宽并不高；同时军队要求发出的命令要被忠实执行，必须有效监督，相邻两个层级之间的互信息必须很大。这两个要求使得军队形成了目前这种组织形式。 不过随着科技的发展，军队也在变化。美军击毙本·拉登时，就是总统直接给士兵下的命令。虽然这有政治表演的需要，但也体现出了军队可能发生的变化。

佛祖门徒：老师在深入阐述香农第二定律的本质的基础上，分析了其原理在扁平化管理和增强信息互信等方面的应用，汇报自己的两点学习收获。 第一、扁平化管理的本质在于信息传递效率的提升。一方面，从流程设计上确保，嘉御基金创始人卫哲先生说流程的层级设置应该是“要三不要四”，即上传下达之间不要超过三级，否则会出现“观音手”。何谓“观音手”？他当阿里总裁时，一个请示报到他这里时，要经过很多级，但中间没有一个人提出意见，只签署一个“同意，报XX审批”，那么这些中间管理者不过起到了一个“传声筒”的工作，没有深入思考和把关作用，不但对于信息传递是冗余无用的，还可能造成失真，应该被砍掉。另一方面，杜绝形式上的扁平化，老师在课里所举的例子说明扁平化管理并不是形式上的层级减少，而是信息传递效率的有效提升，形式上的扁平化危害更大。 第二、信任是强势一方先取信弱势一方。电视、报纸的时代，企业作为交易中的强势一方，电视广告成本高，大企业比小企业更容易取信于消费者；奔驰车主事件中，厂家和经销商处于强势一方，必须取信于处于弱势的车主，才能获得大家的认可。

shzhang：扁平化组织是让我想到了一家公司ZARA，很多大牌服装都有首席设计师，设计图只有首席设计师通过才能进入之后诸多环节到达客户面前，而ZARA却没有首席设计师，他们大多数设计师都是刚出道，有一点经验，但是很勤快的年轻人，他们每天奔走于各种时装表演、有明星云集的活动的地方，捕捉时尚前沿信息，一旦有想法立马小批量生产投放市场，然后想方设法让一线店长反馈顾客数据，产品数据，销售数据以及客户对产品的意见或期望的样式。如果销量好就再生产，如果有问题就改进后再投放市场，这使得ZARA在服装品牌行业能够异军突起。

姚俊：扁平化管理可以从两个角度考虑：一是参与者的带宽和传输能力，能否大批量处理信息，传输信息，甚至信息增值。二是原始信息的质量及加工需求，或者是信息第一手人员信息加工能力，如果信息本身质量高不需要太多加工，或者第一手人员信息加工能力强，那么也适合扁平化。

金融王子：什么样的企业不适合做扁平化管理，什么企业必须做扁平化管理？ 一:初创小公司必须扁平化管理，出现问题必须立即解决，要生存必须反应快，同时也是自己快速成长的需要，必须熟悉每个业务环节，为快速带出合格的新员工做准备，不然无法快速发展起来，没有更多时间思考战略战术问题，新业务更无从谈起。 二:大企业肯定不能扁平化管理，老总的时间主要考虑战略与公司漏洞问题，至于低层问题分等级处理，比如初级，中级，高级相对不同管理层级可以直接汇报。按时间程度分，正常，紧急，特级优先处理顺序。也可以标记不同颜色，绿，黄，红每个高层办公室都有一个显示屏，可以顺时看到不同部门的工作情况，电脑可以自动提示预警信号，以免发生重大事故。

小鱼🐟：跟着吴老师学习不觉已经快2年。 在这两年里感觉自己认知的天花板不断被打破，自己对世界的认知也越来越平和。另一角度说，吴老师每天的娓娓道来增加了我的带宽。😊

蒋麒霖：企业如果是劳动密集型（通过标准化施工，产品需要量和品质）的，这样的企业不适用扁平化管理。一是没有‘汇报’的必要，二是统一能过更有效的保障结果完成的质量。

企业如果是服务密集型（通过提供如信息差、效率提升等）的，企业老板自己累的半死也推不动企业的向前发展，其中明显的问题就是没有做好流畅的信息沟通，决策在老板一个人手中，随着公司经手的项目越来越多，老板和手下都越来越累，这样的企业就必须做扁平化管理。

随着时代与技术的发展，逐渐的劳动密集型企业的员工会被更有效率、更有执行力的机器/工具所取代，由一个中央系统获取‘项目信息’，妥善分配给实现的‘应用’系统，持续着‘组织化’项目实施；服务密集型者在一种‘联盟’形态的合伙人制下，在统一的文化、价值观或类‘区块链’的多中心化组织下，为客户提供越来越个性化，也越来越有价值的服务。

马克李：扁平化管理 牵涉 一线人员究竟需要多少上层信息才能完成业务动作。需要相对少的更加适合进行扁平化管理。

回顾人体，其实基本级别只有3层，大脑，脊髓，运动神经元。很多是大脑不用管的，比如肠道的协调运作，很多是不向大脑汇报的。

医院 的临床应该比较适合 扁平化管理，所以目前的三级查房制度 是以前 获取医疗讯息比较差时候的产物。

对于政府机构，军队，经常不是多少专业性，而是保证贯彻执行，保证互相的协调与配合，此时其实不太适合扁平化管理。

Mark：吴军老师好！扁平化管理，让我想到了小米公司今年做出的组织架构调整。 今年2月18日，小米创始人雷军下发邮件，宣布对小米手机部与平台部进行组织调整。雷军称，为了加强手机部的策略和运营，手机部成立参谋部，任命朱磊为参谋长，负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务，向林斌汇报。王阳向朱磊汇报(具体信息可网上搜索)。。。 小米这次做出的调整之所以引起大家关注，是因为小米公司可能是国内实行扁平化管理的最大公司了。网上因此还流传着这句话: 使用扁平化管理的有两种公司，一种是二十人的小公司，一种是一万五千人的小米。 雷军在创业之初，就确定了小米的扁平化管理模式。雷军曾经不无骄傲的说，小米除必要的高管之外，大家都是工程师，没有中层。而今，就连小米也要放弃曾经引以为傲的扁平化管理模式，原因何在？ 首先，人一多，相关工作完成效果不满意，也很难追责责任人。人少的时候大家积极发表观点，但人一多大家就都不说话了，到头来还是管理层做决定，这时候扁平化的优势根本没有发挥出来。 其次，扁平化管理若是遇到执行力弱、不求上进的员工时，扁平化管理反而更容易成为这类型员工的避风港。这种人容易熬日子，最终可能混成管理层，成为马云所说的小白兔。对于小米这种15000人的公司来讲，人员已经很繁杂了，很多员工其实只把公司当成一份工作，更不具备战略性思维，要激发出他们的主人翁意识，这确实是很困难的。 另外，扁平化的管理，也就要求高层需要关心底层员工的工作进展，但是有意无意的就会扭曲发展到事无巨细、事必躬亲的程度。公司发展到一定程度，管理层更应该去专注于战略决策，而不应该在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间和精力。从整体上看，小米公司如今在向着公司层级分明的管理模式迈进。但是我觉得，具体到某一个项目或者事业部的时候，完全可以发挥扁平化管理的优点。层级化和扁平化结合使用，不同场景使用不同的管理方式。 我还是看好小米公司的。虽然小米以后可能会改变管理模式，但是小米毕竟使用了那么多年的扁平化管理，它所带来的团队成员之间相互合作，平等讨论的氛围才是小米公司的最大财富。也可以这样说，在扁平化管理过程中，小米形成了一种相互合作，平等沟通讨论的核心文化。

月光：记得罗胖讲述明朝时期，之所以逐渐重用太监，其中一个原因就是，想要获取更多的信息，这或多或少有着不得已的行为。而如今已经进入到互联网的时代，很多信息都是公开的，只要是上网查就可以了，但随之而来的还有很多的谣言和虚假的信息，还得需要自己去辨别。 像今天的问题，我觉得如果一个公司的管理制度过于繁琐，这个时候就得需要做扁平化管理，因为这样可以减不确定性，也使得信息更加顺畅。

KID：企业发展一般会经历几个阶段，创业期、成熟期。 创业期：由于公司规模比较小，沟通基本靠喊，这时扁平化管理的优势就能表现出来，公司层级少，沟通效率高。 成熟期：公司规模逐渐扩大，而管理者的信道容量有限，管理幅度无法无限扩大，这时候就需要更多层级协助管理，目的也是为了平衡大量人员的沟通效率和成本。

没有最好的制度，只有最合适的制度，扁平化管理的本质，是减少信息沟通损耗，提升沟通效率，每家企业都应该根据自己发展时期寻找适合自己的管理方式。 小米在创业初期也是推行扁平化管理，但是在上市之后进行过几轮人事和组织架构调整，现在小米设置了10 个层级，从 13 级到 22 级，职位大体分为专员 - 经理 - 总监和副总裁及以上。因为小米已经变得复杂，这也是企业成熟的代价，因此也需要更适合管理方式。 军队是一个历史久远的组织形态，从军、师、旅、团、营、连、排、班，每个层级都有自己明确的分工和目标，军队的大规模人员和下级必须服从命令等特点使得扁平化无法管理，但层级化很适合它。

头发末梢的遗憾：纯粹的扁平化管理，有一种观点认为，比较适合初创企业以及中小企业，组织结构比较简单，业务模式不是很复杂，正好覆盖企业负责人管理半径，灵活民主，精简高效。 但其实这里说的扁平化管理，大多数情况下，是没有管理的管理，原始粗糙，但会有效。

如果一家公司，要真正做好扁平化管理，其实是对公司员工有着较高要求，按照Ancona所著《X-Terms:如何领导、革新和造就团队》所说，要具备三个要素:彻底地增加透明度，教会员工战略性思维，设立多个“连接者”。显然，大多数企业无法做到以上。

大多数成功的企业，管理模式会趋于复杂，不会是单一的管理方式，可能是传统层级化管理下的分层扁平化管理。比如小米公司已经宣布从扁平化管理走向层级化管理，有利于管理层专注于战略决策，从整体上看，整个公司层级分明，具体到某一项目或者事业部，可以发扬扁平化特点。

小阿瞞：前面关于公司管理架构的讲解很受启发，我是否可以这样理解： 1、公司的人比作一棵树，分支太多或者太少都不好。 2、即使是树，也要增加各个节点的连通性。这样直接上下级相当于主干道，与其他部门、其他领导的连接相当于小路。当主干道通畅就选择主干道，当主干道不太通畅就选择小路。当然上层节点也可以通过小路更好的了解到叶子节点，即公司实际情况。

吴仲谋：扁平化管理的动机，来自于组织层级对信息传达的阻碍；

理论上，一切需要对信息增量做出快速反应，并对反应做出相应调整的组织，都应该会有扁平化的冲动和潜力；

比如绝大多数的商业组织，CEO下面，可能只需要跨越一个能级，就能触达基层；

但组织并不是层级越少，就会达成有效信息传递的；

除了信息量、互信息的大小，以及发送接收者的信任度，还要关注层级的科学划分；

根据业务性质、人数规模、部门需求的不同，只要其中的某个或几个变量不同，最终的组织结构就会不同。有时，CEO下面依次会有VP、总监、部门经理、员工，同样也能做到在形式上扁平化的组织的信息传达效率；

军队可能算一个例外，在这里，等级严明，口号重复，反而是不需要扁平化的。

Have.Fun☀️：学了信息论，很多生活中的道理本来没有这一维度的知识，就是感觉他是对的但是没法给出一个依据。有了信息论以后，知道这是对的，也知道它为什么对。知识这个东西总是不断在更新和充实，今天的课是香农第二定律的一个延伸： 如果信道容量就是我们一个人的知识边界，或者说认知的边界，那么你要做的事情就是不停的扩大它直到上限，当然这个信道容量肯定不可能无限制扩大，那么你的传输率总存在着一个理论上的最大值。我们常见的方法是重复，或者举例子用冗余的信息方便理解，虽然让信息量下降了。 联想到老师上课，光讲干货就太干了得准备一些例子，不然学生都睡着了。而只讲段子不讲干货，听了一节课结果好像没有什么收获。所以我觉得看书也好，听课也好，很重要的一点是写一些总结，又做到了重复，又能够让自己精简信息。

Neil：吴军老师，你好

需要制度建设，不需要员工有很多创新想法的企业，不适合扁平化管理，比如垄断性行业（石油、通信、军工、银行、等），而市场竞争相对充分的企业需要扁平化。

正好也在学习刘晗老师的法律思维30讲，他提到律师行业壁垒森严，等级分明，而且行业规矩特别多，这也是行业管理非扁平化的一种体现吧

周稳：对于需要组织精细化分工、集中管理的企业，诸如军工企业、金融企业、政府部门都不太适合采用扁平化管理，因为扁平化管理容易带来的是多元思维碰撞产生的创新而不是严格服从领导要求高效运转的体系，因此对于科技企业、文娱领域的企业比较适合扁平化管理

杨诗琦｜武汉｜电气：【8848怎么倒的】 在吴军老师的硅谷来信第172封中提到，8848的问题： 当时没有网上支付，没有信用体系，没有方便的物流，交易的各方缺乏诚信和相互的信任，供货方因为都是不规范的手工操作导致管理成本很高。其结果是几乎每一笔交易要么有纠纷，要么因为效率低下非常艰难地得以完成。 现在看来即使当时有人开始做网上支付了，因为网速的原因人们做不到移动支付，少了移动支付，受众的面就比较窄，而且会少一大批消费冲动带来的购物。

【关于边界的思考】 很多失败的创业者往往是一头栽到了边界上，跟第84期逻辑思维中提到的集装箱早期被发明出来却因为社会的基础设施不够完善而无法发挥应有的作用一样。

【如何指导行动】 不同的边界在拓展的速度上是不一样的，如果我们能锁定拓展速度较快的边界，积极去积累，就可以成为第二批享受边界拓展红利的人。第一批风险太大，运气成分很大，普通人承受不来。